Entrepreneuriat

15 études de cas RH avec un impact commercial

Par Fabrice , le 11 août 2022 , mis à jour le 11 août 2022 - 17 minutes de lecture
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Il est temps que l’analytique RH commence à montrer la valeur qu’elle apporte à l’entreprise. C’est difficile à faire car l’analyse des personnes est encore un domaine émergent. Pour cet article, nous avons rassemblé 15 des meilleures études de cas RH, et chacune de ces études de cas est liée à un impact commercial concret.

Pour chaque étude de cas, font référence à des publications originales. Un bon nombre d’études de cas sont issues de l’excellent rapport Strategic Workforce Analytics de Corporate Research Forum. C’est l’un des rares documents qui a rassemblé des études de cas ayant un impact commercial. Certaines des autres ont déjà été publiées sur ce média, et d’autres dans des journaux. Comme je l’avons déjà dit, nous n’avons inclus que les études de cas qui présentaient des avantages organisationnels tangibles.

1. Économiser de l’argent en prédisant qui va démissionner

Le 13 mars 2015, le Wall Street Journal a publié un article intitulé : “The Algorithm That Tells the Boss Who Might Quit”. L’article explorait la façon dont le Credit Suisse a pu prédire qui pourrait quitter l’entreprise. C’était l’un des premiers exemples de l’analyse du taux de roulement des employés, désormais très populaire.

Non seulement les analystes du Credit Suisse étaient capables de prédire qui pourrait quitter l’entreprise, mais ils pouvaient également identifier les raisons pour lesquelles ces personnes pourraient quitter l’entreprise. Ces informations étaient fournies anonymement aux managers afin qu’ils puissent réduire les facteurs de risque de roulement (voici comment calculer le roulement du personnel) et mieux retenir leurs employés.

En outre, des managers spéciaux ont été formés pour retenir les employés très performants qui présentaient un risque de fuite élevé. Au total, ce programme a permis au Credit Suisse d’économiser environ 70 000 000 $ par an.

2. Relier l’engagement au revenu du magasin

Une autre excellente étude de cas sur l’analyse des ressources humaines au travail a été publiée dans la Harvard Business Review. Dans un article intitulé Competing on Talent Analytics, les auteurs décrivent leurs recherches dans plusieurs grandes entreprises aux États-Unis.

Ils ont spécifiquement étudié la relation entre l’engagement et les performances financières. L’engagement est souvent considéré comme le Saint Graal des RH – mais son impact est difficile à mesurer.

Les auteurs décrivent que certaines organisations “peuvent identifier précisément la valeur d’une augmentation de 0,1% de l’engagement parmi les employés d’un magasin particulier.” Ils prennent l’exemple de Best Buy, où une augmentation de 0,1 % de l’engagement se traduit par un bénéfice d’exploitation annuel de plus de 100 000 $ par magasin.

L’importance de cette relation a motivé Best Buy à faire des enquêtes sur l’engagement des employés tous les trimestres plutôt qu’annuellement.

3. Turnover chez Experian

L’attrition des employés chez Experian était un problème. L’entreprise était confrontée à des niveaux de roulement supérieurs de 3 à 4 % à ce qu’elle souhaitait.

En construisant un modèle prédictif qui comprenait 200 attributs, dont la taille et la structure de l’équipe, la performance du superviseur et la longueur du trajet, ils ont pu prédire le risque de fuite.

Un exemple de facteur de risque était les équipes de plus de 10 à 12 personnes. L’équipe d’analystes a également identifié des déclencheurs de risque de fuite : lorsqu’une personne s’éloignait davantage du bureau, cela augmentait le risque de fuite immédiat.

Le modèle a été déployé dans plusieurs régions – avec de légères différences dans l’algorithme prédictif. Ces connaissances, combinées à de bonnes pratiques de gestion, auraient entraîné une baisse de l’attrition de 2 à 3 % au cours des 18 derniers mois, avec une économie estimée entre 8 000 000 $ et 10 000 000 $.

4. Le risque de fuite chez IBM

Une analyse similaire a été effectuée chez IBM, où le taux de rotation était élevé pour certains rôles critiques pour l’entreprise. En utilisant les capacités d’apprentissage automatique Watson d’IBM, l’équipe d’analyse de la main-d’œuvre a construit un algorithme qui incluait des sources telles que les données de recrutement, l’ancienneté, l’historique des promotions, la performance, le rôle, le salaire, le lieu, le rôle de l’emploi, etc.

La société a également inclus le sentiment des employés, mesuré par leur Social Pulse. L’hypothèse était que l’engagement dans les médias sociaux pourrait diminuer lorsque les employés envisagent de partir.

L’investissement a rapporté 300 000 000 $ sur quatre ans et le roulement pour les rôles critiques a chuté de 25 %. Selon le rapport, la productivité s’est également améliorée tandis que les coûts de recrutement ont diminué.

5. Garder les talents clés chez Nielsen

Nielsen a créé un modèle prédictif similaire en 2015. Le premier modèle prédictif ne comprenait que 20 variables, dont l’âge, le sexe, l’ancienneté et l’évaluation du manager. Au fil du temps, d’autres variables ont été ajoutées.

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Cet exercice a fourni de multiples informations, notamment que la première année comptait le plus. Les employés de première année ont vérifié s’ils avaient eu leurs points de contact critiques. Par exemple, le premier contact avec leur manager devait avoir lieu dans un certain laps de temps après l’embauche, sinon, cela déclencherait une notification. Il s’agissait d’une condition importante et prouvée pour la rétention des employés de première année.

Bien que l’obtention d’une promotion incitait les gens à rester, les mutations latérales constituaient également une forte motivation pour les gens à rester.

Un résultat significatif a été que les personnes présentant le plus grand risque de fuite au cours des six prochains mois ont été approchées et que l’entreprise a pu déplacer 40% d’entre elles vers un nouveau rôle. Ces déplacements latéraux ont augmenté de 48% les chances d’un collaborateur de rester dans l’entreprise.

6. Réduire les accidents de la route

Une étude fantastique sur l’impact de bonnes évaluations d’embauche a eu lieu au Zimbabwe. Une entreprise de transport locale voulait réduire le coût des accidents de la route (ATR) de ses chauffeurs. Non seulement cela représentait un danger pour les personnes impliquées, mais ces accidents retardaient également le transport et étaient très coûteux en raison des dégâts matériels.

Une société de conseil locale a cherché à savoir si des tests psychométriques pouvaient prédire si certaines personnes avaient plus de chances d’être impliquées dans un accident de la route que d’autres. Si ces facteurs pouvaient être identifiés, ils pourraient être utilisés comme critères de sélection pour les nouvelles embauches.

Ils ont découvert un certain nombre d’informations très utiles. Tout d’abord, il s’est avéré que le populaire certificat de conduite défensive (CDD) que les conducteurs devaient obtenir, n’avait aucun impact sur leur probabilité d’être impliqués dans un accident.

Les niveaux mesurés de concentration et de tolérance au stress réactif (RST) étaient liés à la propension aux accidents, ainsi que le nombre d’années pendant lesquelles un conducteur a eu son permis de conduire. Il était logique d’évaluer la concentration de base et la TRS d’un conducteur avant de l’embaucher. Il en va de même pour l’embauche de conducteurs plus âgés, car ils sont plus expérimentés.

7. Atteindre un niveau d’effectif optimal

Une autre étude de cas analytique RH intéressante portait sur l’atteinte d’un niveau optimal de dotation en personnel. Une grande société minière du Zimbabwe s’inquiétait de perdre de l’argent à cause de départements en sureffectif ou en sous-effectif.

Les experts ont adopté une approche intéressante pour analyser le sous-effectif et le sureffectif. Ils ont pris le nombre d’employés d’une unité commerciale et l’ont comparé à l’activité commerciale de cette même unité commerciale, mesurée sur 17 trimestres.

La relation entre le nombre d’employés et l’activité commerciale était forte avec un R au carré de 70,34%. Cela signifie que 70,34 % de l’activité commerciale pouvait être expliquée par le nombre d’employés. En traçant ces deux dimensions, l’équipe a pu identifier les départements qui étaient en sureffectif et en sous-effectif.

Les employés excédentaires ont été licenciés. Il s’est avéré que le seuil de rentabilité des coûts de retranchement n’était que de deux mois – au troisième mois, l’entreprise économisait déjà de l’argent. Les employés licenciés pouvaient également être réaffectés à des rôles similaires dans des départements en sous-effectif.

8. Test A/B de la formation des employés

Une brève étude de cas est présentée dans un article écrit par Tony Brugman et Rob van Dijk à partir de leur propre travail de consultation.

L’entreprise était un grand détaillant néerlandais de produits de grande consommation qui a utilisé l’analyse des personnes pour analyser les effets de la formation. Les analystes ont découvert que la formation du personnel du magasin avait un impact positif sur les performances financières du magasin. Cela a été mesuré par des tests A/B. Au cours de la seule première année, le retour sur investissement de leur programme de formation était de 400 %.

9. Les jours de maladie chez E.ON

L’analyse des personnes a également aidé E.ON à lutter contre l’absence des employés. L’absentéisme dans cette société allemande d’énergie de plus de 43 000 personnes a dépassé le seuil de référence.

L’équipe d’analystes a formulé 55 hypothèses, en a testé 21 et en a validé 11.

L’un des exemples cités dans le rapport est que le rachat de congés non pris n’a pas augmenté l’absentéisme. Ce qui a augmenté l’absentéisme, c’est l’absence de longues vacances quelque part dans l’année, ou le fait de ne pas prendre un jour ou deux de temps en temps pendant l’année. Cet aperçu a été communiqué aux gestionnaires afin d’améliorer les politiques d’approbation des vacances.

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10. L’engagement chez Clarks

Le détaillant de chaussures Clarks a examiné la relation entre l’engagement et les performances financières. La première question qu’il s’est posée était la suivante : existe-t-il un lien ?

Comme l’entreprise affichait déjà des niveaux d’engagement supérieurs à la moyenne, elle a étudié le rendement de l’engagement et s’est demandé si ce rendement diminuait avec l’augmentation des niveaux.

L’équipe a travaillé avec des statisticiens qui exploitaient le système de planification de la distribution du détaillant. Au total, 450 points de données sur les performances commerciales ont été inclus dans l’analyse.

Selon le rapport, les résultats ont montré qu’il y avait effectivement un lien. L’engagement conduit à une meilleure performance commerciale. Dans le cas de Clarks, chaque amélioration de 1% (point de pourcentage) de l’engagement, a conduit à une amélioration de 0,4% (point de pourcentage) des performances de l’entreprise.

Pour en tirer des enseignements et les rendre plus exploitables, l’équipe a également analysé les caractéristiques des 100 magasins les plus performants, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Ils ont découvert qu’il existait une taille d’équipe optimale dans le magasin et que la durée d’occupation d’un directeur de magasin était un facteur prédictif significatif de la performance. Cela signifie que le changement de directeur de magasin entraîne fréquemment une baisse des performances.

Grâce à ces informations, l’équipe a pu créer un modèle pour les magasins à haute performance. En outre, elle a créé une boîte à outils d’engagement que les directeurs peuvent utiliser pour améliorer les performances.

Selon le directeur des ressources humaines de l’entreprise, les résultats parlent d’eux-mêmes. “L’activité de vente au détail au Royaume-Uni a systématiquement dépassé les objectifs internes et les critères de référence externes, année après année. Nous avons également augmenté notre part de marché.”

11. L’engagement chez Shell

Un résultat similaire a été constaté chez Shell, où l’engagement a été lié à des performances commerciales supérieures, grâce à l’amélioration des pratiques de sécurité.

Une augmentation de 1% de l’engagement des employés a entraîné une baisse de 4% de la “fréquence des cas enregistrables”, une norme de sécurité clé de l’industrie. Les performances en matière de sécurité étaient à leur tour directement liées aux performances commerciales.

12. Les RH au service de la performance des magasins

Une autre excellente étude de cas d’analyse des personnes a eu lieu dans une grande chaîne de restaurants qui était dans une spirale descendante. L’équipe de direction ne comprenait pas pourquoi. Ils disposaient d’éléments d’information mais peinaient à mettre en œuvre des politiques efficaces.

On a demandé à une équipe de consultants d’enquêter et de fournir un aperçu à travers les données.

Comme il n’y avait pas de bonnes données, l’équipe a décidé de les mesurer elle-même à l’aide d’une enquête. Ce qui est intéressant dans cette étude de cas, c’est qu’ils n’ont pas utilisé une enquête d’engagement normale. Au lieu de cela, ils ont d’abord examiné les résultats commerciaux pertinents. Les trois résultats clés qu’ils ont identifiés sont les suivants

  • Le nombre de clients
  • La satisfaction des clients
  • La rétention des employés

Les performances commerciales augmenteraient si ces trois paramètres augmentaient.

L’entreprise a ensuite déployé une enquête d’engagement axée sur l’entreprise où elle a :

  • Relier les résultats des employés à leurs résultats commerciaux réels
  • Donner la priorité aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les résultats de l’entreprise.
  • Montrer l’impact commercial des améliorations de ces facteurs
  • Concentrer les managers de première ligne sur les facteurs ayant le plus d’impact.

En mettant en correspondance ces facteurs avec leurs propres scores et l’impact qu’ils ont sur les résultats de l’entreprise, l’équipe a pu facilement visualiser quels facteurs contribuaient le plus aux performances de l’entreprise – et sur quels facteurs les managers de première ligne devraient se concentrer.

Les six facteurs qui recevraient le plus d’attention se trouvent dans le carré bleu. En se concentrant sur ces 6 facteurs, les managers de première ligne créeraient le plus grand rendement.

Les responsables de restaurant qui ont obtenu un score moyen de 4 ou plus sur les six facteurs clés de l’enquête étaient susceptibles de constater

  • une augmentation de 16 % de la satisfaction des clients
  • 18 000 clients de plus par an
  • 10 % de rotation du personnel en moins

13. Rémunération et avantages sociaux chez Clarks

Dans une deuxième étude de cas de people analytics, Clarks a appliqué l’analyse de la rémunération et des avantages sociaux pour optimiser les packages de récompenses pour les employés.

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Selon le rapport, “en demandant quels avantages les employés pourraient être prêts à échanger off, cela a permis de construire une vue beaucoup plus granulaire de ce que les gens apprécient vraiment, et [nous] avons ajusté le paquet en conséquence.”

La satisfaction pouvait être améliorée jusqu’à 15 points de pourcentage en donnant aux gens une petite somme d’argent à investir dans leur propre développement. Les employés souhaitaient également pouvoir vendre leurs jours de vacances – ce qui a en fait permis à l’entreprise d’économiser de l’argent.

14. Ouverture d’un nouveau bureau par Cisco

Un grand nombre de ces études de cas d’analytique RH se sont concentrées sur l’exploitation des données internes. Dans le même rapport, nous pouvons trouver une analyse dans laquelle les données externes jouent un grand rôle.

Cisco a utilisé des données démographiques pour identifier les endroits où ils peuvent le mieux ouvrir de nouveaux bureaux. En combinant diverses données, y compris les taux d’utilisation actuels des espaces de bureaux, le coût et la disponibilité des talents clés, et la disponibilité des diplômés des universités, ils ont pu se développer dans des zones où il y avait moins de grands acteurs en concurrence pour les mêmes talents.

En outre, lors de la sélection d’un nouveau bureau, Cisco a utilisé ces mêmes données pour trouver des endroits où les employés possédant les qualifications pertinentes étaient disponibles et abondants.

15. Unilever : écoute automatisée lors d’une OPA hostile

Lorsque Kraft Heinz a lancé une offre publique d’achat hostile début 2017, l’équipe d’analyse de la main-d’œuvre d’Unilever a montré que l’analytique pouvait également être déployée en temps de crise.

L’équipe a analysé les réseaux dans l’organisation et créé des modèles pour proposer des réductions de coûts potentielles.

En outre, l’équipe a pu suivre les humeurs et les attitudes des employés. Cela leur a permis de voir comment les employés réagissaient aux stratégies de défense d’Unilever. Ces informations ont directement aidé à la prise de décision pendant la crise.

Selon Clement, vice-président des RH, “les informations que nous avons fournies ont aidé à la fois à mettre en place des plans de réduction des coûts et à fournir des informations pour étayer la faisabilité de nos plans de croissance, afin que nous puissions montrer que nous étions mieux placés que Kraft Heinz pour exploiter les forces de notre entreprise”.

Bonus : l’analytique RH dans une petite entreprise

Cette étude de cas bonus prouve que l’analyse des RH peut également profiter aux petites entreprises. Intracorp, un promoteur immobilier, comptait moins de cent employés. Cependant, les équipes dispersées étaient cloisonnées, ce qui entraînait des problèmes de communication à l’origine d’erreurs, de malentendus et de délais non respectés.

Intracorp souhaitait former ses équipes et ses dirigeants dans le cadre de leur journée de travail. Pour ce faire, ils ont sélectionné les domaines de développement les plus prioritaires. Ces domaines ont fait l’objet d’un diagnostic et les processus ont été suivis, ce qui a créé une visibilité sur les performances des membres de l’équipe et des dirigeants. Cela leur a permis de mesurer une diminution du coût de la perte de productivité.

Grâce à ce système de mesure, la productivité s’est améliorée de 10 %. Pour chaque dollar dépensé en formation, 3,20 dollars étaient récupérés en perte de productivité.

En outre, des sessions de 60 minutes de contenu virtuel en direct, une fois par semaine, ont conduit à une augmentation du partage d’informations et à une augmentation de la rétention de 128 %. Cela était déjà visible dans la salle de café après la session : les gens en parlaient, partageaient leurs apprentissages et leurs moments aha. Le coaching de leadership 1-1 a été encore plus efficace pour augmenter la rétention, et l’inefficacité des réunions a été réduite de 50% dans les 30 jours.

Cet exemple montre que la formation sur des objectifs spécifiques, associée à un suivi intelligent de ces objectifs, peut s’avérer très efficace.

Le mot de la fin

Dans cet article, nous avons abordé 15 études de cas d’analytique RH, ayant un impact sur les grandes et petites entreprises. Ces études de cas montrent que l’analytique RH peut avoir un impact significatif sur la performance organisationnelle.

Nous espérons que ces études de cas vous inciteront à réfléchir à la façon dont vous pouvez améliorer la performance de votre organisation.

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